Потребности

Так как в основе мотива всегда лежит потребность, то будет «танцевать от печки», то есть от потребностей.

Потребность – это, с одной стороны, то без чего человек не может обойтись, в чем нуждается (дефицит), с другой, то, к чему стремится, чем хочет обладать (желание), или то, чего хочет избежать.

Потребность, нужда – внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Потребности проявляются в виде эмоционально окрашенных желаний, влечений, стремлений, а их удовлетворение — в виде оценочных эмоций.

Ярким примером может служить жажда — острое чувство потребности в воде, возникающее при обеднении ею организма животного или при превышении в крови нормальной концентрации минеральных и органических веществ. Физиологический же механизм этого чувства — воздействие повышенного общего и осмотического давления, изменение концентрации ионов натрия, происходит возбуждение питьевого центра в головном мозге, вызывающее нервно-гуморальные реакции сохранения воды в организме, поиск воды особью.

Иерархия потребностей

Потребности человека образуют иерархическую систему, где каждая потребность имеет свой уровень значимости. По мере их удовлетворения они уступают первенство другим потребностям.

Классификация по уровню сложности разделяет потребности на биологические, социальные и духовные.

— К биологическим можно отнести стремление человека поддерживать своё существование (потребность в пище, одежде, сне, безопасности, сексуальном удовлетворении, в экономии сил и пр.).

— К социальным потребностям относится потребность человека к общению, к популярности, к господству над другими людьми, к принадлежности к определённой группе, в лидерстве и признании.

— Духовные потребности человека – это потребность познать окружающий мир и себя самого, стремление к самосовершенствованию и самореализации, в познании смысла своего существования.

Обычно у человека одновременно имеется более десяти нереализованных потребностей одновременно, и его подсознание расставляет их по степени значимости, образуя довольно сложную иерархическую структуру.

Пирамида потребностей Маслоу

А. Маслоу делил потребности по последовательности их удовлетворения, когда потребности высшего уровня появляются после удовлетворения потребностей уровнем ниже.

1. Биологические (физиологические) потребности обусловлены необходимостью в поддержании жизнедеятельности.

• Реализация физиолого-психологической потребности в безопасности и уверенности в будущем позволяет в длительном промежутке времени сохранять гомеостаз. Для продолжения рода необходим секс.

• Потребность в общении, любви и поддержке со стороны окружающих является психолого-социальной потребностью, реализация которой позволяет людям действовать в группах.

• Потребность в признании и самоутверждении является социальной потребностью, реализация которой позволяет определить своё место в обществе.

• Потребность в самовыражении является творческой, созидательной потребностью, благодаря её реализации люди создают предметы искусства.

Однако теория мотивации Маслоу не находит подтверждения на практике, потому что в реальности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности человека.

Мотив и мотивация

Мотив – это потребность с осознанной целью ее удовлетворения, побуждающая к действию. Другими словами, когда у нас есть потребность, и мы понимаем каким образом она может быть удовлетворена, и эта цель – удовлетворение данной потребности, имеет для нас ценность, и толкает нас на действия по достижению этой цели, тогда мы имеем мотив.

Мотивация – это динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

Трудовая мотивация

Определения, что «мотивация – это побуждение к действию», нам будет достаточно, для того, чтобы понять суть трудовой мотивации.

Социологи, психологи, экономисты разделяют два понятия: «мотивация» и «принуждение». Отличие заключается в том, что мотивация, в отличие от принуждения – это добровольный процесс, благодаря которому у человека остается выбор, а при принуждении – выбора нет. Не буду спорить с этим утверждением вообще, но нас интересует не просто мотивация, а трудовая мотивация, или «мотивация персонала».

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Теории мотивации

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. С ними можно подробно познакомиться в интернете. Что-то работает, что-то устарело, что-то сложно для понимания.

Наверное, самый древний метод мотивации, и для некоторых руководителей до сих пор единственный, – это метод «кнута и пряника».

Основное правило этого метода заключается в том, что работника можно, с одной стороны, мотивировать, предлагая вознаграждение за добросовестный труд, а с другой – наказывать, если его работа не приводит к нужным результатам или падает его производительность труда.

Это классический способ заставить осла двигаться: подвесить перед ним морковку или ударить кнутом. Тогда «пряник»-морковка – это награда за движение, а кнут – наказание за бездействие.

Некоторые известные теории мотивации (в кратком изложении, более подробно в курсе по трудовой мотивации)

«XY-теория» Макгрегора

Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Макгрегором в 1950-х годах. Две теории, предложенные Макгрегором, «Теория X» и «Теория Y», описывают разные подходы к управлению людьми, так как предполагают прямо противоположные модели поведения человека.

«Теория X»

По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Средний работник не любит трудиться и по возможности избегает любой работы, всегда готов перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.

Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль. Большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить их прилагать адекватные усилия для достижения целей компании.

Главным стилем управления по «Теории X» может быть только авторитарный, основной инструмент – наказание.

«Теория Y»

Эта теория в точности противоположна «Теории X». Если «Теории X» роль работника минимальна в процессе управления, то в «Теории Y» работнику отводится почетное место и подчеркивается активное сотрудничество между работниками и руководством, позволяющее предприятию достигать своих целей.

«Теория Y» гласит, что для работника расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, ощущать свою значимость для предприятия.

Таким образом, «Теория Y» демократична на практике. Она выступает за активное участие работников в различных видах деятельности предприятия в том числе и в управлении.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде. Это понимал и сам автор, и другие ученые. Были попытки дополнить «Теорию Y» недостающими элементами и представить в современной интерпретации. Но пока как-то неубедительно.

До своей кончины в 1964 году Мак-Грегор работал над «Теорией Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека.

«Теория Z»

Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил «XY-теорию» «Теорией Z». В основе данной теории лежит принцип коллективизма, то есть представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам:

— потребность в достижении;

— потребность в соучастии;

— потребность во власти.

Эти потребности не располагаются иерархически, не исключают друг друга, а взаимосвязаны.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг (Херцберг) на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: «гигиенический» и «мотивационный».

Согласно Герцбергу, факторы мотивации (также называемые внутренними факторами), такие как чувство достижения, сама работа, ответственность, признание, возможность продвижения по службе, мотивируют работников, в то время как гигиенические факторы (также называемые внешними факторами), такие как заработная плата, статус, гарантии занятости, политика и администрирование компании, надзор, условия труда и так далее только поддерживают или успокаивают его, но не мотивируют. Они просто создают рабочую среду для работника. Другими словами, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов может вызвать неудовлетворенность, в то время как их наличие не способствует удовлетворенности работой.

Теория ожиданий Виктора Врума

Эта теория говорит, что простого предоставления работникам доступа к факторам мотивации недостаточно. Работники должны верить, что, работая, они получат важные для них вознаграждения. Действия работников основаны на их ожиданиях, а также на их потребностях. Если нет положительного ожидания вознаграждения, которое удовлетворит потребность, человек не будет предпринимать действий. Для иллюстрации рассмотрим человека, испытывающего жажду. Может возникнуть потребность в воде, но действие по подходу к крану и получению питья происходит только в том случае, если он ожидает, что усилия приведут к получению воды.

Три важных элемента теории ожиданий:

— «Ожидание» – «сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату».

— «Валентность» – это ожидаемая удовлетворенность, а «ценность» – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.

— «Инструментальность» – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату.

Теория справедливости (Концепция справедливости Адамса)

Мотивационная теория (концепция) справедливости или равенства, разработанная психологом Джоном Стейси Адамсом, объясняет взаимосвязь между затраченными усилиями и результатами работы сотрудника компании с его восприятием справедливого или несправедливого отношения к себе со стороны работодателей.

Согласно данной теории, мотивация работника складывается из его субъективного отношения к собственному вкладу в развитие компании с его оценкой со стороны руководства, а также тем, что получают коллеги за аналогичную работу.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Теория (модель) Портера-Лоулера

Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями — Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Концепция основана на положениях теорий справедливости и ожидания.

Классические модели мотивации предполагают зависимость между личной удовлетворенностью работника и его производительностью. Портер и Лоулер не считают утверждение «довольный работник – продуктивный работник» единственно верным.

Суть теории двух ученых находится в прямой взаимосвязи между приложенными усилиями, вознаграждением работника и его удовлетворенностью. По мнению исследователей, работник прикладывает к выполнению цели силы, соответствующие ожидаемой заработной плате. За достигнутым материальным вознаграждением следует моральное удовлетворение, появляется чувство личной значимости, самоуважения. Прослеживается связь между затраченными силами и внутренними ощущениями работника.

Простыми словами можно объяснить теорию так: работник получает радость не только от денег, но и от результатов своего труда.

Теория потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей.

Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности и любви).
4. Потребность в признании (уважении).
5. Потребность самоактуализации.

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. То есть переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: «человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он неудовлетворен в отношении их обеих».

Теория ERG Альдерфера

Алдерфер расширил теорию иерархии потребностей Маслоу и двухфакторную теорию мотивации Герцберга, особенно первую. Он разделил различные потребности на три категории – потребности в существовании, потребности в связях и потребности в росте. Комбинация первых букв этих потребностей используется для названия теории ERG.

Три группы потребностей по Альдерферу:

— Потребность существования (Existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу. Сюда относятся такие базовые аспекты, как пища, вода, сон и безопасность. С точки зрения работы – это стабильные зарплаты, бонусы и льготы.

— Потребность общения с другими (Relatedness). Чтобы удовлетворить эту потребность работников, необходимо организовывать командные мероприятия, развивать корпоративную культуру и создавать каналы для обратной связи.

— Потребность роста (Ggrowth) — это потребность в самореализации, уважении. Потребности в росте предполагают, что работник прилагает творческие усилия для полного использования потенциала в компании.

Смысл теории ERG заключается в том, что различные типы потребностей действуют одновременно. Если конкретный путь индивида к удовлетворению заблокирован, он может упорствовать на этом пути, но в то же время он регрессирует к более легко удовлетворяемым потребностям.

Альдерфер показал, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от её места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Теория целеполагания Эдвина Локка

Автор теории целеполагания (теория постановки целей) – Эдвин Локк в 1968 году представил свою работу, которая сейчас считается классической. Локк предположил, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – главный определяющий фактор поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения – стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей.

Постановка цели и процесс ее достижения является главным мотивом в поведении человека. Причем, мотивом является не только сам факт достижения цели, но и стремление к ней.

На теории целеполагания Эдвина Локка основан метод SMART (цель: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная, ограниченная по времени), который широко используется для планирования целей как в профессиональных сферах, так и в личном.

«Экзотические» теории мотивации

Теория вознаграждения

Создателем теории вознаграждения является Ф.У. Тейлор – отец научного менеджмента. Теория Тейлора была фактически первой из многих теорий мотивации в бизнесе. Теорию Тейлора, также называемую научным менеджментом, можно назвать теорией денег как мотиватора. Эта теория предлагает определенное вознаграждение и хорошие условия труда, чтобы мотивировать людей работать лучше и усерднее; их требования удовлетворяются и достигается гармония. Эта теория предполагает, что люди мотивированы работать в той степени, в какой они получают вознаграждение.

Для Тейлора работники были не более чем винтиками в мощной промышленной машине, которые использовались по мере необходимости для повышения эффективности, выпуска продукции и прибыли. Тейлор подчеркивал, что деньги являются мотивацией на рабочем месте.

Тейлор говорил:

«Дайте человеку больше денег, и он будет производить больше».

Теория подкрепления Скиннера

Теория подкрепления (теория оперантного научения) основана на модели модификации поведения Скиннера. Согласно данной теории, центральный источник поведения – не люди сами по себе (их чувства, разум, планы или цели), а их ответная реакция на влияние со стороны окружения. Чтобы понять, почему человек поступает именно так, а не иначе, согласно Скиннеру, нужно знать обстоятельства, которые стимулируют его к действиям.

Теория подкрепления предполагает, что поведение людей, имеющее положительные последствия, повторяется, в то время как поведение, имеющее негативные последствия, не повторяется. Теория подкрепления направлена на повышение силы желательного поведения и уменьшение или даже подавление негативного поведения путем представления подкрепления.

Основные принципы системы мотивации

Любая система мотивации должна основываться на следующих принципах;

— адекватная мотивация;

— анализ потребностей;

— простота системы мотивации;

— неравномерная мотивация;

Выводы из теории трудовой мотивации

1. Нет ни чисто материальной мотивации, ни чисто нематериальной мотивации. Они переплетены, взаимосвязаны. Эти виды трудовой мотивации не нужно разделять. Они не противоречат друг другу и не должны противопоставляться: или-или.

Поэтому необходимо применять и материальную, и нематериальную мотивацию совместно, не противопоставляя одну другой.

2. По степени влияния на работников материальную мотивации можно условно отнести к самому низшему базовому уровню, который необходим, но имеет ряд ограничений и по степени воздействия, и по времени результативного применения. А нематериальная мотивация относится более высокому уровню стимулирования работников к добросовестному интенсивному труду и в свою очередь тоже имеет несколько уровней влияния на персонал.

Обе мотивации дополняют друг друга: материальная мотивация является необходимой, а нематериальная мотивация – достаточной.

3. Как вы могли заметить, все известные теории мотивации, как правило, описывают инструменты нематериальной мотивации. Есть некоторые исключения, но они либо подвергаются жесткой критики со стороны сегодняшних управленцев, либо имеют дополнения и пояснения, которые позволяют их относить не к чисто материальным методам мотивирования работников.

4. Нет универсальной теории мотивации, которая бы гарантированно и надежно решала бы все вопросы по стимулированию работников предприятия наиболее простым и эффективным способом и при этом еще бы подходила для любой компании независимо от ее структуры, стиля управления, уровня развития.

Все теории мотивации имеют свои достоинства и недостатки, ограничения в сфере применения, не являются универсальными и всеобъемлющими. Каждая из них в отдельности не в состоянии решить все вопросы мотивации работников компании результативно и эффективно.

Для получения наибольшего эффекта от мотивации работников необходимо применять комбинацию из нескольких методов мотивации.

А для этого каждый руководитель предприятия должен разобраться с базовыми положениями теории мотивации, изучить известные методы мотивации и выбрать те из них, которые наиболее полно решают задачи мотивации персонала и не противоречат другим правилам управления компаний.

При сдельной оплате труда работник продает работодателю результат своего труда. Это сделка купи-продай (эта система так часто и называется – «сделка»). Встретились два купца и договорились: у одного товар, у другого деньги – работодатель меняет деньги на товар. Большую часть сделки контролирует работник. Именно он определяет объем результата своего труда, который он готов продать, его качество, сроки (как и время, затраченное работником на труд – трудоемкость, так и время передачи результата труда), отношение к оборудованию, расход материалов и пр. Работодатель соглашается, т.к. наивно полагает, что если продавец-работник ничего не продаст в качестве результата своего труда (ничего не сделает), то покупатель-работодатель ничего и не потеряет.

Но проблема для работодателя заключается в том, что именно работодатель предоставляет работнику все условия для получения нужных результатов труда. Работодатель помимо оплаты работнику за результат его труда (в виде заработной платы) несет дополнительные затраты, которые часто превышают ФОТ сдельных работников и привязаны ко времени – это и сроки для выполнения заказов и оплаты материалов, и расходы связанные с содержанием помещений и коммуникаций, и налоги, и проценты по кредитам и т.д. Вся хозяйственная деятельность работодателя завязана на время. А его-то как раз в этой сделке работодатель-работник работодатель и не контролирует (по большому счету работодатель ничего здесь не контролирует: всё с какими-то оговорками и ограничениями).

В помощь работодателю выступает трудовое законодательство, которое хоть как-то пытается вогнать работника хоть в какие-то приемлемые рамки приличия (но присмотритесь к своему предприятию: все ли работники на сдельной оплате труда соблюдают 40-часовую рабочую неделю?).

Теперь посмотрим, чем именно определяется размер заработной платы работника?

Каждый человек знает сколько он стоит. У него есть внутреннее понимание о его предельном доходе. Внутренняя стоимость работника напрямую зависит от того, до какой суммы работник готов прикладывать усилия для получения дохода, а после которой – не готов. Т.е. если бы работнику после определенной суммы предложили еще денег просто так, то он бы не отказался, но прикладывать дополнительные усилия, чтобы получить больше того, что ему сейчас нужно (условно), он не готов.

Эта внутренняя стоимость каждого работника определяется его амбициями и региональным рынком труда. Большинство людей ориентируются на рынок. Есть те, кто с этим не согласен (их очень мало). Они либо меняют способ зарабатывания денег, либо меняют регион (едут на заработки в Москву, или на вахту).

Наличие этой внутренне осознанной собственной стоимости каждым работником и делает любую материальную мотивацию ограниченной. Как только работник достиг своей стоимости, он больше не хочет напрягаться для увеличения результатов своего труда – ему достаточно. (А достаточно ли этого работодателю?).

Поэтому большая часть рекламы и направлена на увеличение расходов людей, в том числе и через предоставление легких кредитов.

И здесь вспоминается реклама (раз уж упомянул): «А если не видно разницы, зачем платить больше?». Если стимулирование через деньги имеет ограничение, то зачем продолжать стимулировать?

Если всё так очевидно, то почему на подавляющем большинстве производственных предприятий применяется сдельная система оплаты труда? Более того, даже сотрудников офисов тоже «сажают» на бонусы, KPI и пр.

Возвращаемся к повременной оплате труда.

Уже при приеме на работу материальная мотивация работника выбрана почти под ноль. Конечно, есть испытательный срок, есть возможность карьерной лестницы, на которую тоже «подсаживают» кандидатов, но в целом работник понимает уровень материального дохода, и он его в ближайшей перспективе вполне устраивает – он примерно соответствует его внутренней стоимости.

Тогда за счет чего работодатель может «выжать» из работника максимально возможный результат его труда?

Раз материальная мотивация исчерпана, то остается только нематериальная (разовые премии за какие-то достижения при этом никто не отменял. И они не обязательно должны быть небольшими – символическими. Конечно нет. Но их главная роль не в самой денежной награде, а в признании заслуг работника, в повышении его социального статуса в коллективе, в уважении со стороны руководства и коллег и т.д. Многим, кто читает эти строки, наверное, это не понятно, но это вопрос организации соответствующей рабочей атмосферы в коллективе).

И вот здесь и кроется ответ на выше поставленный вопрос. Эффективная повременная система оплаты труда для ее реализации требует высокого (даже высочайшего) уровня квалификации руководителей работодателя. Это и организация всех процессов, и создание необходимых условий работникам для получения высоких результатов, и та самая нематериальная мотивация, о которой мало кто знает и т.д. Это большой объем системной работы. А таких специалистов в нынешней системе образования не обучают – не нужны они для купли-продажи. Производство в стране выживает не благодаря, а вопреки.

При сдельной оплате труда, как уже было сказано, большая часть ответственности за результат труда лежит на самом работнике – он сам определяет и технологию, по которой работает, и время, когда он будет работать и сколько, и качество труда (по остаточному принципу – главное вал), и отношение к оборудованию и инструменту и т.д. Более того, работник часто сам ищет себе работу, чтобы что-то получить и поэтому делает не то, что нужно работодателю, но на оборудовании работодателя, из его материалов и т.д. Работодатель-купец лишь наблюдает за этими процессами как бы со стороны, не имея ни желания, ни возможности в это вмешиваться. Сдельная оплата труда не требует почти никакой квалификации от руководителей работодателя – работник сам все готов себе организовать, но с помощью работодателя, за его счет и так, как это нужно (выгодно) работнику. (Всё это в той или иной степени можно наблюдать почти на каждом производственном предприятии).

Мы рассмотрели два крайних случая, но многие «специалисты» предлагают разные комбинации, вариации на тему и т.д. Это всё от недостаточной квалификации руководителей работодателя – попытка переложить часть ответственности за организацию результата труда на самих работников. Речь именно об организации соответствующих условий, при которых работник сможет сделать максимальный результат – это должна быть зона ответственности работодателя. Зоны ответственности: организация работ – работодатель, сам результат труда при правильной организации – работник.

Попытка ввести дополнительное материальное стимулирование работника на увеличение результатов его труда со стороны работодателя – это перекладывание ответственности за организацию труда на работника, как уже было сказано. Ответьте сами себе на вопрос: какой смысл работодателю пытаться заплатить работнику больше за максимально возможный результат его труда через дополнительное материальное стимулирование (которое с какого-то момента перестает работать), если он (работодатель) может получить этот же (максимальный) результат за фиксированною заработную плату, если сам создаст для этого все условия? Правильно, если работодатель не может сам создать соответствующие условия для получения максимального результат работников, и хочет это сделать «руками» самого работника.

На простом языке последний абзац мог бы выглядеть так. Работодатель говорит работнику примерно следующее: я ничего не понимаю в каких-то там процессах и плохо разбираюсь в управлении, поэтому вот тебе оборудование, инструменты (если что, докупишь – ты же на себя работаешь), материалы (вон там лежат), постарайся из всего этого сделать что-то вот такое – ты же профессионал, на себя работаешь, сам и разберешься, постарайся к такому-то сроку – заказчик очень хочет, хотя тебя это не волнует, не сильно расходуй материал, хотя тебя это не волнует, не насилуй оборудование, хотя тебя это не волнует, и чтоб по качеству у заказчика особых претензий не было, хотя тебя это не волнует, в общем сделаешь – заходи, оплачу и еще работу подкину, когда захочешь.

Поэтому, когда мне руководители задают вопрос: что эффективнее – повременная система оплаты труда или сдельная? Я отвечаю: повременная, но раз вы задаете такой вопрос, то вам еще рано не нее переходить – не созрели ещё (будет только хуже).